诺和诺德易儿乐注射笔

诺和诺德易儿乐注射笔

诺和诺德易儿乐注射笔是一种用于给儿童注射药物的便捷工具。它采用了注射笔的设计，具有简单易用、精确控制剂量和减少疼痛等特点。

诺和诺德易儿乐注射笔适用于儿童接受长期或频繁注射的情况，例如糖尿病患儿需要每天注射胰岛素。使用该注射笔可以方便地进行注射，减少了儿童的痛苦和焦虑感。

该注射笔具有可调节剂量的功能，可以根据医生的建议和儿童的需要来调整药物的剂量。同时，它也具有安全锁定功能，可以避免误操作导致药物过量。

此外，诺和诺德易儿乐注射笔还配备了易于更换的注射针头，方便用户进行更换和清洁。它的外观小巧轻便，携带方便，适合家庭和学校使用。

总之，诺和诺德易儿乐注射笔是一种方便、安全、易用的工具，可以帮助儿童更轻松地接受药物注射治疗。

捡了支 诺和诺德注射笔 想知道有毒么

如果是新的，没用过的就没事，但如果是已经用过的，那里面安的针头是不可以再用的，因为别的病人已经用过闭森了，不可以再用，而且不知道用的人会不会有其它的病，如果再次用的话，很可能会传染到病菌的。但是把针头拔出来扔掉，换上新的针头，用酒精板球把注射笔的相关部位擦拭一下，还是可以再用的。一般的药店轿乎亩都卖那种针头，叫诺和针，是诺和笔专用针头。不过我建顷银议，能归还失主还是归还的好，这个东西对于需要的人才有用。

在中国胰岛素注射笔大概有几种？

目前中国市面上胰岛素注射笔流行种类就这么几种
1.诺和笔:诺和是丹麦的厂家，全球销量最好的胰岛素注射笔，诺和笔只能打对应的诺和灵胰岛素（包括短效R、中效N、预混的30/50、诺和锐等等）；诺和笔现在市场上有诺和3/诺和4/诺和5，5是新出的带有电子记忆功能可以记录上一次的用药量和用药时间方便很多，价钱大悉好肆概三百左右。
2.东宝笔：东宝是国产的，同样睁轿只能打同厂产的甘苏霖 胰岛素（也包括R、N、30/50等）。东宝笔相对应的也有自动笔和电子笔之分，电子笔好一些，价格两百左右。
上面两个都是有针注射，其中诺和笔的针头有两种5mm和8mm，针头越细的当然痛感越小，而东宝的针头大概是7mm，就注射笔本身的价格来说差别不大，诺和笔5新出价格贵些袜贺，但是功能实用，但是两种笔最大的区别在配套的胰岛素，诺和的胰岛素明显贵于东宝，长期使用的话会有很大经济方面的差别，但是诺和笔的口碑好一些，产品做工也精细一些，目前市面上有配套的泰尔茂的针头是极细的痛感也会比较小，东宝就没有了。

但是有针胰岛素注射笔的副作用比较大，长期使用之后会造成
1.注射部位皮肤红肿、发热、发痒、皮下有硬结
2.皮下脂肪萎缩或皮下脂肪纤维化增生。
以上到后期都会造成胰岛素注射后药物吸收非常有限了。

所以市面上出现了无针注射器即胰岛素无针注射笔。无针的注射原理主要是靠压力注射进皮下脂肪，目前国内认证的有两种
1.普华筑金生产，叫瑞速，本人研究了一下，首先他们的注册证过期了，其次他们的产品是注射一次装药一次，非常不方便而且容易造成感染，耗材药管和转接口还非常贵。
2.快舒尔 北京一家和美国公司合资的工厂生产的，这家比较精细全钢机芯，装药一次正好是一个诺和笔芯，和诺和笔一样用完再装，耗材是转接口和药管，而且耗材不贵，我在淘宝居然发现一家现在买还给送一年耗材和一个血糖仪，还特别问过了中国市面上所有的胰岛素都适合，如果经济能力允许我还是推荐的毕竟长期使用还是无针的。

商业模式与蓝海战略的区别是什么？

简单的讲商业模式就是你企业或公司是以什么样的方式来盈利和赚钱的。构成赚钱的这些服务和产品的整个体系称之为商业模式。蓝海战略是商业模式的一种新的形式。

蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

蓝海战略六项原则
　　蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
蓝海战略原则之一：重建市场边界
　　从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。
　　1、产业：跨越他择产业看市场
　　红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。
　　蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。
　　实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。
　　2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场陆核巧
　　红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。
　　蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。
　　实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。
　　3、买方群体：重新界定产业的买方群体
　　红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
　　蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
　　实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。
　　4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场
　　红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
　　蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。
　　实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。氏竖
　　5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向
　　红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。
　　蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
　　实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000降到1000日元。
　　6、时间：跨越时间参与塑造外部潮流
　　红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。
　　蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。
　　实例：苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首）。
蓝海战略原则之二：注重全局而非数字
　　一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开早键启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。
蓝海战略原则之三：超越现有需求
　　通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客，常常导致更精微的市场细分，然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾客置于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。
　　非顾客可以分为三个层次。
　　第一层次：徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”。
　　这些“准非顾客”，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有产品和服务，一旦有更好选择就会换船而走。例如针对上班族无所适从的午餐，英国Prêt A Manger快餐厅关注上班族午餐的共同需求：快速、新鲜、健康，提供新鲜美味的成品三明治，免除餐位，将购买行为缩短为90秒，每年在英国得以售出2500万只三明治。
　　第二层次：有意回避市场的“拒绝型非顾客”。
　　因为市场现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承受能力而不使用。1964年德高广告创造了“街道家具（Street Furniture）”概念，此前户外广告为公路广告牌和运输工具广告，广告呈现时间很短，德高意识到缺乏市中心固定广告放置点是产业不受欢迎的原因，为此，德高通过向市政府免费提供街道家具及其维修保养，出售广告空间获得高达40%的利润率。
　　第三层次：处于远离市场的“未探知型非顾客”。
　　产业内的企业通常从未把这些“未探知型非顾客”定为目标顾客，这些人的需求常常被想当然认为属于其他市场，如果企业知道他们丢弃的此类顾客数量之大肯定大吃一惊。例如牙齿增白从来被认为是牙医的事儿，当最近口腔护理厂商着眼于这种需求时，市场随之爆炸般膨胀。
蓝海战略原则之四：遵循合理的战略顺序
　　遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海利润，合理的战略顺序可以买方效用、价格、成本、接受分为四步骤。
蓝海战略原则之五：克服关键组织障碍
　　企业经理们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的，他们面对四重障碍：一是认知障碍，沉迷于现状的组织；二是有限的资源，执行战略需要大量资源；三是动力障碍，缺乏有干劲的员工；四是组织政治障碍，来自强大既得利益者的反对，“在公司中还没有站起来就被人掠倒了”。
　　蓝海战略根据威廉·布拉顿领导的纽约警察局20世纪90年代变革，提出了引爆点领导法（Tipping Point Leadership），其理论是在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性变化就会发生。与组织变革理论转变大众为基点不同，引爆点领导法认为转变大众就要把力量集中于极端，也就是对组织业绩有超凡影响力的人、行为和活动之上。
蓝海战略原则六：将战略执行建成战略一部分
　　执行蓝海战略，企业最终需要求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行为，必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。当人们被要求走出习惯范围改变工作方式时，恐慌情绪便会增长，他们会猜测这种变化背后真正理由是什么。
　　员工距离高层越远就越不容易参与战略创建，也就越惴惴不安，不考虑基层思想和感受，将新战略硬塞就会引起反感情绪。要想在基层建立信任与忠诚，鼓舞资源合作，企业需要将战略执行建成战略的一部分，需要借助“公平过程”来制定和执行战略。
　　“公平过程”来源于社会科学家对心理学的研究，他们研究确认，人们不仅在意结果本身，也在意产生结果的过程公正，当程序公正得以实施，人们对结果的满意度和支持度就上升。
　　有三个因素为公平过程定义，这就是三E原则：邀请参与（Engagement）解释原委（Explanation）明确期望（Clarity of Expectation），邀请参与表达允许发表意见和反驳，表达管理层的尊重；解释原委让所有的相关人等了解最终的战略决策为何如此制定；明确期望是清晰讲述新的游戏规则，如何评价业绩和惩罚不佳。
　　实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于人们是否清楚地理解了它们。围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够将政治游说和偏袒减少到最低，使人们集中精力执行战略。

什么是蓝海战略蓝海战略的原则

　　蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。那么你对蓝海战略了解多少呢?以下是由我整理关于什么是蓝海战略的内容，希望大家喜欢!

　　蓝海战略的构思
　　构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：

　　哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除

　　这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。

　　哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下

　　这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企磨坦业所给超过顾客所需并徒然增加成本。

　　哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上

　　这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。

　　哪些产业从未有过的元素需要创造

　　这个问题帮助发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。
　　蓝海战略的应用
　　买方效用

　　即产品和服务要有令人信服的理由促使买方购买。要创造杰出的买方效用，首先要了解买方体验周期，这一周期涵盖了从购买到处置的六个买方体验环节：购买、陪送、使用、补充、维护、处置，然后用横穿买方体验各阶段的效用杠杆(包括顾客生产率杠杆、简单性杠杆、方便性杠杆、风险性杠杆、趣味和形象杠杆、环保型杠杆)来进行测试。

　　战略价格

　　战略定价的目标是创造新需求，不仅仅要赢得产业内部的顾客，还要将其他产业的顾客吸引过来，这就需要企业超越产业现有的定价规范，列出他择性产品或服务找出大众价格走廊，在价格走廊内考虑法律、资源保护、模仿程度确定价格走廊的上中下三段定价。

　　规划成本目标

　　完成战略定价之后，下一步是目标成本规划。企业应该从战略定价开始，从价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本规划，而不是由成本得出定价，要达到目标成本，需要运用简化运营、寻找合作伙伴和改变产业定价模式这三个杠杆。

　　扫除接受障碍

　　首先要明确，自己的产品或服务要进入市场时可能会遇到哪些接受上的障碍，然后通过岩斗 教育 雇员、商业伙伴和广大公众，开诚布公讨论为什么要推出这样的产品或服务，从而解决接受障碍。
　　蓝海战略的原则
　　蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。

　　蓝海战略原则之一

　　重建市场边界

　　从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。

　　1、产业：跨越他择产业看市场

　　红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。

　　蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择(Alternatives)产品或服务的产业对手竞争。

　　实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务(音乐、图片、资讯)的顾客。

　　2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场

　　红海思维：受制广为接受的战略集团概念(例如豪华车、经济型车、家庭车)，并努力在集团中技压群雄。

　　蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。

　　实例：曲线美粗游磨健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。

　　3、买方群体：重新界定产业的买方群体

　　红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。

　　蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。

　　实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。

　　4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场

　　红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。

　　蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单 方法 是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。

　　实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。

诺和诺德易儿乐注射笔